亚博手机网页版|建筑工程总承包企业转变项目管理模式的思考

工程项目管理是施工企业基础管理工作的出发点和落脚点,是施工企业经济效益和社会效益的源泉。

本文摘要:工程项目管理是施工企业基础管理工作的出发点和落脚点,是施工企业经济效益和社会效益的源泉。

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工程项目管理是施工企业基础管理工作的出发点和落脚点,是施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强建设项目的标准化管理,最大限度地提高建设项目的综合效益,加强建设项目的科学化、规范化管理,是所有施工企业面临的最重要的问题。目前,许多施工企业,尤其是大中型施工总承包企业,在项目管理方面只有一些弊端和不完善之处。如何彻底解决这个问题,理论界和企业界都在进行各种有益的尝试和探索。

一、施工总承包企业项目管理现状作为一个劳动密集型施工企业,尤其是施工总承包企业,往往实行分公司项目部运营团队四级管理模式(集团公司五级管理),管理机构复杂,管理层级重复,管理职能重叠。项目管理部作为一级会计机构,相对烧结,责、权、利关系不具体。施工项目管理的规范运作受到严重制约,以至于属于项目部的所有职能都被项目经理的时间甩在后面,使得项目经理等项目部人员无法积极进行长期的项目管理;项目成本核算定义模糊,管理缓慢,不容易导致建设项目前期损益或明显损益和暗亏,最终造成企业整体亏损;绩效考核的缺失或失败,导致工作做得好和做得不好的现象。

项目部员工缺乏责任感和危机感,工作主动性差,不会轻易导致项目利润缩水甚至腐败。针对上述情况,笔者所在单位从2002年开始全面推行项目经理部直属管理模式,有效防止了项目管理权限的过度集中,保证了公司对项目的有效监控,极大地调动了项目经理的工作积极性,使其真正成为以项目经理为核心,以建设项目为核算对象,以项目目标管理责任书为依据,以创建优质高效项目为目标,集施工生产经营核算于一体的相对独立的国民经济实体。

二、直属项目管理部的性质和管理模式符合国家标准(GB/T 50326-2001),项目管理部定义为项目经理在企业的反对下进行重组,领导和开展项目管理的组织。目前大部分施工企业,尤其是集团化工程总承包企业,其项目经理都是由各分公司选派的,项目部人员的构成大多由所在单位提供,由项目部和项目经理负责分公司的管理。

项目管理部直属项目经理由总公司(或集团公司)聘任或选聘,总公司向项目目标管理责任书下达指令。在总行允许的范围内,项目部对续建项目的成本核算、财务管理、工程质量、安全、工程进度、文明施工全面负责,行使以下权力:一、人事管理自主权。所有项目都有自律的权利,并要求分配他们的管理团队。项目经理可以在公司内部人才市场上选择自己需要的各类经济技术人员,并与其签订聘用协议;项目经理有权对项目部成员的工作进行评价、奖励和惩罚。

在聘用期内不称职的,根据聘用协议的相关承诺,不得辞退。第二,运营团队可以自由选择自主权。项目部继续施工项目后,可以自律自由选择
每个项目部都在公司内部银行设立了独立的国家资本账户。

在确保所有费用已按照项目目标管理责任书的相关承诺支付的前提下,项目部对其账户下的项目资金享有近乎自律的使用权。公司不得利用外汇市场,无故挪用和囤积。如果确实需要外汇市场,必须事先经过项目部协商同意。

第四,项目管理的自主权。在公司许可范围内,项目有权就施工合同、设计变更、工期延误、工程赔偿等相关事宜与业主及相关单位和部门联系;根据《项目目标管理责任书》的拒收情况,项目部有权指挥施工生产,管理技术质量,控制施工进度,订购建筑材料,计算工程造价。项目部有权进行自律,要求在完成总承包指标和项目部成员的报酬和激励措施后,分配建设项目的剩余利润。

三是围绕直属工程管理模式,施工企业不应采取的改革措施。施工企业要想保证直属项目管理模式的有效实施,就必须在企业内部基础管理工作中围绕这种管理模式大力实施一系列相关配套改革措施。

总结起来就是三个市场,一个中心,一个考核。三个市场。也就是人才市场。目前,大多数施工企业,特别是大中型工程总承包企业,各类经济技术管理人员都属于自己的单位。

由于单位之间人员和施工任务的不平衡,有的单位因施工任务较多而缺少技术人员,有的单位因施工任务不足而闲置,不利于企业施工生产的规范化管理,也造成人力资源的浪费甚至萎缩。建筑企业可以模拟社会人才市场的运行机制。

所有经济技术管理人员都调到内部人才市场,其人事关系不允许调到总公司或集团公司。当每个项目部只使用人员时,人才市场不允许雇佣。

企业内部人才市场的建立,可以彻底改变企业之间人才、工程项目数量和管理人员数量不平衡的现状,超越人才碎片化的局面,优化人力资源配置,促进人才合理流动,是企业完整人力资源管理的举措。同时也是实施直属项目管理部管理模式的前提,完全可以解决直属项目部人员来的渠道和弃用的方式问题。否则,项目部人员无法保证项目完成。部门解体后,相关人员未回国的;第二,劳动力市场。

近年来,随着建筑市场竞争的加剧,建筑企业正在尽一切可能降低工程成本,精简机构和人员,将前后台、管理和运营层分开,即两层分开。大部分建筑企业已经尝试少招甚至不招工人(类似工作除外),自己的运营团队也日渐式微。工程项目的人工操作更依赖外部分包商来分担。新形势下,施工企业应大力改变传统的管理理念,实行自己团队市场化、外包团队员工简单化的管理模式,自由选择一些合作时间长、实力强、业绩好、信誉低的分包商,与自己的团队一起分配到企业的管理序列中,正式建立企业内部劳动力市场,并将其放在同一个平台上进行公平竞争。

当每个项目部只使用劳务时,并不是全部
资本是企业为了长期运转的血液。针对总承包企业建设项目多,部分项目资金紧张甚至建设资金不足的情况,施工企业可以结合社会商业银行的运营模式,正式成立自己的内部银行,重组资本市场。各项目部在内部银行开立专用账户,项目部有权自律使用其账户下的项目资金。在日常管理中,要准确地忽略支付与敲打、围护与稀疏的关系。

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付款是指拒绝各项目部支付的项目资金,必须统一收进总行(或集团公司)账户。绝不允许项目部私账,不允许私自收款转账。

敲意味着项目资金要在项目部使用,总行(或集团公司)不得无故干涉。栅栏是指采取适当的惩戒措施堵塞漏洞,避免资金体外循环,用上面的话说,项目部的短期资金确实很难。总行(或集团公司)可以利用自身的资金和管理优势,通过内部外汇市场和贷款为其疏通渠道、筹集资金,使其度过难关。

一个中心。物资采购中心。在很大程度上,一个项目的质量因建筑材料而异。

目前建材市场良莠不齐,大量假冒伪劣产品充斥其中,竞争无序。由于项目管理人员的专业素质和思想素质的限制,如果允许他们自己订购,就会在项目中使用一些不合格的材料,最终导致质量隐患。目前,我国正在发生建筑工程质量事故。

每当再次发生质量事故,施工企业都无法逃脱责任,由此造成的后果是不可想象的。因此,搞好物资订货是提高企业基础管理的一项工作,堪称企业百年大计的必然。由于施工项目多,材料量大,工程总承包企业可以自由选择供应商,重新建立内部材料采购中心,实施产品管理制度。

总行负责对进入市场的供应商进行系统管理,统一对进入市场的材料进行检查、检验和测试,并据此建立合格的供应商档案。企业的项目管理部门必须到采购中心通过招标订购材料,以保证材料的质量。

同时可以充分发挥公司在资金、信誉、规模订购等方面的优势,降低订购成本。评估。也就是项目绩效考核。项目绩效考核作为企业奖优罚劣的激励机制,是直属项目部管理科学、高效、安全运行的最重要保证,对鼓励项目部管理人员创造性、积极工作、提高项目管理水平具有最重要的意义。

在项目建设过程中,施工企业必须做好绩效考核,绩效考核以项目管理目标责任书为依据,考核内容必须全面,考核指标要定量与定性相结合,强调对项目质量、安全、工程进度、成本、效益、项目资金使用等六个方面进行有效的监督检查,及时准确地控制建设项目的经济动态。对考核后完成或超额完成责任书总承包内容的,不应大幅度奖励,减少其阳光收入。

对于不能超越责任书,拒绝或经常犯根本性工作错误的,不要按照企业管理制度和责任书涉及的条款及时处理,防止企业留下工程质量安全隐患和建设项目利润缩水。《建设工程项目管理规范》,
四.实施直属项目管理部管理模式应注意的问题。直属项目管理部管理模式的实施不利于施工企业管理体制和经济快速增长方式的转变,是对国内一些集团化总承包企业正在进行的以强化两头、弱化中间、转移中间管理环节为内容的体制改革的补充。

它可以极大地促进各种资源的合理配置,促进企业人才的有序流动,拓展企业项目总承包的完整管理模式。但是,在实施这种管理模式时,我们不应该注意以下问题。1.直属项目经理随着项目的出现而正式成立,随着项目的完成和交付而解体。要避免烧结它们,形成企业新的分支。

否则会严重影响项目的独立核算,不能真实地反映项目的经营成果,有利于组织的优化和人力资源的整合,这也违背了实行项目管理部直属管理模式的理念。2.直属项目管理部作为一个可重用的组织,在承包商的项目完成交付使用后会解体。因此,为了保证前期工作的顺利开展,需要在项目部解体时完成和过渡所有工作,确保工程预决算准确,各项技术资料全面完整,甲乙双方经济往来明确,项目债权债务具体,防止出现未完成业务的现象。3.建筑产品不同于一般的工业水晶生产,具有流动性大、生产周期长、影响成本变动的因素多、产品预决算简单、生产过程无间断等特点。

因此,加强建设项目的财务审计工作,以避免项目前后损益、项目后隐性损失,甚至项目腐败现象的再次发生,就显得尤为重要。必须实施全方位、全过程的动态审计,确保企业对建设项目的建设资金流动和成本核算进行有效监控。

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